y置业产品管理过程中，效率、质量、成本等问题均比较明显，产品中心组建后，基于其总部平台建设的基本要求，从能力建设和管理协同两方面，明确产品中心的定位：
能力建设方面：产品中心立足于定标准、做推动、管业务，通过加强对开发项目专业的管控和指导，提升整个条线的能力。
管理协同方面：专业整合后，涉及开发工作人员、计划、会议等协同事项多，为充分保障效率，产品中心在专业整合的过程中需更多承担管理协同的角色。
整合来看，将y置业产品中心定位为标准中心+监督中心+沟通中心。
（1）标准中心：
定位目的：建立企业产品标准化体系并加强应用，打造产品竞争力；建立设计、工程、成本、招采的专业标准，支撑设计质量、工程质量、成本的控制；建立产品中心管理标准，提升管理效率。
具体措施：赋予产品中心技术标准制定职能，适度操作项目开发关键事项，在关键项目的设计管理上做到扩初设计深度；积淀项目开发知识经验，打造专业能力。
（2）监督中心：
定位目的：建立科学的决策机制，提升企业总部专业决策能力；提升对子公司的管控及支撑力度；对项目产品开发进行监督管理。
具体措施：赋予产品中心管理标准制定职能，建立监督管控机制；关键的专业职能交由产品中心负责，形成专业管控力。
（3）沟通中心：
定位目的：加强产品中心的“三个协同”：与总部的协同，产品中心内部的协同，产品中心对项目的协同；使产品中心成为信息枢纽、沟通协作平台。
具体措施：建立适配的管理沟通、协同机制。配合运营，实施全方位的专业及运营管控。
     划边界：关键点操作型or关键点决策型or战略运营型
一般来说，根据公司发展成熟程度的不同，可对产品中心纵向管控深度分为以下三种类型：
关键点操作型：公司产品体系尚未完全成型，下属公司能力一般。总部一般直接操作产品管理的关键过程（如产品规划、定位、概念及方案设计等）。
关键点决策型：公司具备一定的产品体系，下属公司产品管理能力较强。总部一般对关键的产品成果进行审批决策，具体执行交由子公司，在产品管理过程中适度分工。
战略运营型：公司具有完善的产品体系，下属公司产品管理能力强。总部一般按产品标准对下属公司进行管理，下放具体的执行动作和一定的决策权。
根据产品中心定位及管控现状，y置业最终选择关键点决策型管控方式，并在该方式基础上对管控边界进行划分。
设计管理职责界面：产品研发、设计标准化及建筑方案设计由产品中心负责，以实现前端把控；其他设计事项分权管控。
成本管理职责界面：因建筑方案由产品中心完成，相应阶段的设计限额、目标成本由产品中心编制，以提高效率、实现权责对等。
招采管理职责界面：采购标准、合同标准制定，在实施战略采购、集中采购的框架下，细分招采界面。
工程管理职责界面：产品中心负责技术研究及标准化，对工程关键事项进行审批、抽查。

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